MENU
  

Is retentie realiseerbaar?

Wie op dit moment werkt in de controlepraktijk weet meteen waar ik het over heb: capaciteitstekorten. Ruben van Kooten Niekerk schreef er over in ‘Op zoek naar capaciteit’, en ook de polls van The Accountables liegen er niet om. Maar liefst 97% van de respondenten, accountancystudenten op Nyenrode, geeft aan dat capaciteitstekorten aanwezig zijn op hun kantoor, 52% geeft zelfs aan dat deze capaciteitstekorten de kwaliteit van de controle beïnvloeden. Vooral het gebrek aan ervaren personeel is groot. Waardoor is retentiemanagement (het vermogen van een organisatie om personeel vast te houden) zo moeilijk in de accountancy?

Op zoek naar antwoorden vond ik de masterscriptie van Aline de Hoop, studente Arbeid & Organisatiesociologie aan de UvA, die in 2007 onderzoek deed naar retentiemanagement en het carrièretraject van accountants bij een Big 4 kantoor. Hieruit blijkt dat de beweegredenen voor ervaren personeel om te vertrekken vooral bestaan uit: de aard van het werk, de werkdruk en de carrièremogelijkheden. Voor vrouwen geldt daarbij dat voornamelijk de reisafstand en deeltijdmogelijkheden meespelen, naast de werkdruk. Op het moment dat vrouwen kinderen op de wereld zetten, blijkt dit vaak niet te combineren met een baan in de accountancy.

Mannen gaven vooral aan dat de arbeidsvoorwaarden en de carrièremogelijkheden redenen zijn om hun carrière voort te zetten buiten het onderzochte kantoor. Het up-or-out-beleid van de meeste accountantskantoren heeft hier hoogstwaarschijnlijk wel mee te maken. Het is promotie maken of vertrekken.

De vraag is hoe we dit hardnekkige probleem aan gaan pakken. Binnen de meeste kantoren is het normaal dat een medewerker elke twee of drie jaar promotie maakt. Naar mijn mening is het beter om deze doorgroeiperiodes soepeler te maken en per persoon te bepalen. Op deze manier krijgt iedereen de mogelijkheid en de tijd om zich optimaal te ontwikkelen. Een medewerker is dan misschien een jaar of twee jaar later controleleider maar beschikt wel over alle kennis en kunde om deze functie te vervullen.

Verder vraag ik me af of het up-or-out-beleid nog wel van deze tijd is. Zou een functie als controleleider of manager niet als eindfunctie kunnen worden beschouwd? Een medewerker moet kunnen aangeven dat hij niet verder wil groeien in functie en zich wil specialiseren in een bepaalde bedrijfstak. In die structuur moet de werkdruk verlaagd worden voor de betreffende medewerker zodat de kans groter is dat hij met zijn ervaring bij het bedrijf blijft. De functie als specialist zou moeten worden gepromoot als een waardevolle eindfunctie zonder extreme werkdruk. In deze specialistische eindfunctie is het dan mogelijk een deeltijdcontract te krijgen, waardoor het voor de meeste vrouwen ook realistisch wordt om hun baan te combineren met hun gezin.

Om de up-or-out-mentaliteit binnen onze kantoren te versoepelen, is er een cultuurswitch nodig in de accountancy. Dit is misschien lastig maar cruciaal om de waardevolle ervaring in onze organisaties te behouden en hierdoor de kwaliteit van de controles te verhogen.

Candide Verbruggen
Bachelorstudent Accountancy Nyenrode en lid Redactieraad The Accountables

17+

Gebruikers die dit bericht leuk vinden:

  • Renske Siskens
Meer lezen Onderwerp insturen Aanmelden nieuwsbrief

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Uw email zal niet zichtbaar op de site zijn.